点蓝色小字“WIFF国际货代联合会” 　　年7月2日，WIFFA会员嘉时泰国际物流（大连）有限公司发起，成立WIFFA中日项目物流专线联盟委员会。公司总经理吕洪伟（现系WIFFA大连口岸分会会长）任联盟主席。吕洪伟总经理年吉林大学本科毕业、中欧供应链管理硕士、东北财经大学EMBA硕士，一直来从事国际物流工作，从事日系专业物流26年，在日本拥有报关、仓储、车队资源，并设有自己的独立法人，在大连是SITC、中外运、诺洋的签约核心订舱代理，在业内享有良好的声誉。现将联盟发展规划和日本投标项目的组织及落实介绍给大家。

1.

1.1为会员单位谋利益

1.2为行业发展谋品质

1.3为国家兴旺谋力量

1.4为民族复兴谋传承

1.5为人类幸福谋和谐

2.

2.1吸收中日两国会员单位50~家，作为原始联盟会员

2.2优化中日两地代理网络（每个口岸3~5家）、形成集中合力从而改善日本代理的成本性、反应力、灵活性

2.3为会员单位通过采购成本降低而增收5%以上业务毛利

2.4在华建立对日操作中心、彻底改变受制于日本代理的局面

2.5依托中国客户资源，通过建立日本三大营业中心（东京、大阪、福冈），为会员单位在日本完成日本客户粘着度和存在感，从而获得FOB指定业务

2.6依托日本客户的粘着度，扩大中国会员单位在东南亚乃至全球的业务

2.7依托在日本的代理集中度、客户拓展、发展海铁联运

3.

3.1WIFFA理事、会长、副会长、秘书长公司，只要申请加入，则自动成为本联盟原始会员；3.2其他会员单位，必需满足以下条件，方可吸收为本联盟原始会员：

3.2.1必需在所在口岸是船东的订舱代理、签约代理、或者有特殊协议的公司，在所在口岸必需具备“庄家”的价格、箱量、且熟悉日线业务、付费上可以遵守日系规则；

3.2.2非3.1款公司，必需有理事、会长、副会长、秘书长中的一方的推荐；

3.2.3每个口岸原则上只募集3~5家会员单位。

4.（排名不分先后）

4.1创始会员：

姓名

任职

公司名称

职务

所在地

吕洪伟

主席

嘉时泰国际物流（大连）有限公司

董事长兼总经理

大连

嘉时泰国际通商（日本）株式会社

会长

日本

王镇波

副主席

江苏海航供应链管理有限公司

总经理

常州

刘学光

副主席

青岛浩航国际物流有限公司

总经理

青岛

孙磊

副主席

宁波普皓国际物流有限公司

总经理

宁波

毕广军

副主席

日本东菱运输株式会社

社长

日本

张红岩

秘书

嘉时泰国际物流（大连）有限公司

客服部长

大连

4.2机构发展：

4.2.1每个口岸选取一位原始会员单位的总经理出任理事；

4.2.2由理事根据需要吸收为副主席单位；

4.2.2任期：3年，可以连任一次，如有特殊需要连任2次及以上者，需获得本联盟理事以上单位2/3的投票,并报请WIFFA理事会批准。

5.

5.1客户主导权：

自年，金融危机以后，以长三角、珠三角为首的民营、国营企业，对日付费业务已经占到中日付费业务中的70%以上，急需中资物流公司在满足中国侧服务的同时，更加有效地匹配日本侧的物流服务；如DDU\DDP业务、海外仓业务、日本全土VMI/JIT业务等；

5.2船东主导权：

中日航线的船东，由改革开放初期的日系主导，已经转换成中资主导，为我们在对日大宗业务的竞争带来可靠的成本优势；

5.3竞争对手：

在中日物流上，我们无法忽视日通、近铁、邮船、雅玛多等一批日本大手的存在，他们在华设有自己的法人，且网络遍布全国。从根本上说，他们不可能开放自身的日本网络资源为我们所用，是我们长期需要面对的竞争对手。

5.4我们的代理水平：

中国物流公司，大多使用日本的三无公司，即没有报关权、没有自有仓库、没有自有车队的公司作为自己在日本的合作伙伴，其成本上在大宗业务、长期竞争面前，没有任何竞争力。

5.5我们自己的问题：

各口岸公司，依托自身的区位优势，在本口岸可谓日线大手，但是船东使用分散、日本代理使用分散，内部争斗惨烈，利润极其微薄。

6．

6.1志同道合：

首先，各公司对以上的认知，是否相同。所谓志同而道合，博弈论中的个体利益最大化，导致群体利益最小化就是我们目前市场的实态。当然，除了WIFFA会员以外，还有很多日线的大手，但如果我们首先团结起来，集中采购、集中对日，就会形成一股巨大的力量。

6.2优化日本资源：

各会员单位，将自己在日本的代理资源开放出来，由联盟负责优化，选择那些在日本有报关权、有仓库、有卡车的公司，作为我们联盟的统一日本代理，首先解决成本问题。

（注：大手与小公司之间，在单项成本上会有3倍之差，特别是报关费、仓储费、卡车费）

6.2在华建立操作中心：

日本因为人力、物件成本过高，导致物流成本居高不下，通过业务集中管理，在华建立联盟自己的日线操作中心，调度日本代理资源，大幅度削减人力物力成本。

6.3建立三大营业中心：

通过业务集中，在日本建立联盟自己的营业中心（东京+大阪+福冈），用SHIPPER的信任扩展成CONSIGNEE的信任，从而完成我们自己对门到门、仓储分拨、VMI/JIT业务的主导权，并参与日本在华大手企业的招投标业务，与日通、近铁、邮船、雅玛多等大手同场竞技。

6.4专业化的队伍建设：

一个企业成败关键在队伍，通过建立联盟自己的对日操作中心、日本营业中心（日籍雇员），提高全体会员对日业务的专业化、品质化、信用性水平，如果我们能建设处对日作战的专业化队伍，就会给每个公司播下一个“专业、品质、信用”的种子，在拓展其他海外市场时，就会获得客户、代理、当地政府的尊重。

7.

7.1原始会员募集：7/1~年末

7.2理事、副主席任命：7/1~年末

7.3日本代理资源优化：基本港7/1~年；偏港：年内；

7.4对日操作中心：7/1~年末

7.5日本营业中心：7/1~年末

7.6专门的公众