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领读人

紫菀君

主播

牛蛙

《稀缺》共读第七天

亲爱的听友们，今天我们继续共读，今天的主题是如何管理时间，这可能是我听过最好的答案。

各位书友，在前面几节中，我们先介绍了一些概念性的东西，之后我们尝试用理论思考一些实际问题，在这一节中，我们将把理论运用到实践，回归现实。

所以在这节我将带领各位阅读《稀缺·我们是如何陷入贫穷与忙碌的》这本书的第九章和第十章（P—P），和各位一起探讨如何解决组织中的时间稀缺和如何应对日常生活中的时间稀缺问题。

01

我们之前多次提过“余闲”这个词，很明显，“余闲”是解决稀缺问题的关键。那么，余闲到底有什么特殊的作用呢？

先来看一个例子。

美国的圣约翰医疗中心长期苦于工作繁忙，因为档期太满，手术室的安排和使用经常遇到问题。有时候有特别紧急的手术需要做，医院却没有足够的手术室和床位。该中心的医生和护士不得不经常加班到深夜，但是即便如此，医院的忙碌问题。

面对现实的无力，使医院管理层不得不向外寻求帮助——从美国医疗卫生改善协会请一位顾问。

这位顾问没有带着每日压力所导致的管窥心态去看待问题，而是换了一种眼光对整件事情进行分析。他给出的解决方法让人颇为意外：留一间手术室待用。

医院对这项提议大为质疑，他们觉得手术室已经不够用了，现在却要留下一间待用，简直不可理喻。

但是执行之后的结果显示：在运用这间手术室接纳急诊手术之后，医院的手术接诊率立刻上升了5.1%，每天下午三点之后进行手术的数量下降了45%，医院的收入也出现了增长。随后两年间，医院手术接诊量分别增长了7%和11%。

这一建议背后存在着深刻的内存逻辑，对稀缺资源的管理有着指导性意义。

从表面来看，圣约翰医疗中心缺乏的是手术室，但如果你看到了问题深层次原因就会发现，医院缺少的是另一种东西——他们的大多数时间，实际上都在“还债”，由此落入了恶性循环之中。

02

上面的案例实际上很好地体现了余闲的重要性及其运用。但是，在我们的组织生活中，很少有领导能够为组织构建余闲。

我们之所以没有能力构建余闲，是因为专注于当下必须完成的工作，预测不到未来可能发生的所有事情。当下工作迫近而清晰，而未来的可能性并不给人予紧迫感。

当无形的未来与具体的当下产生冲突时，余闲就成了奢侈品，这也是组织觉得自己没有资格去“挥霍”的原因。

现在很多银行都设置了首席风险官（CRO）一职，与管理团队其他部门及其成员相互独立，直接向CEO负责。首席风险官的职责就是用风险评估的眼光审批金融产品、贷款和其他业务，避免银行遭遇到严重的风险和危机。

这种做法的好处在于，银行不再只专注于营利，而堕入“管窥”的牢笼，忽视对风险的把控。首席风险官的设置，实际上就是让银行有人掌控余闲。

如今的很多公司都一味地追求经济利益，让员工加班加点，而忽略掉了其他可能会带来危害的因素。在这种情况下，组织应该寻求一名得力干将，不是整天想着如何将一分钱扳成两半花，而是能超脱于每日的管窥心态，确保组织有足够的余闲。

他所